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Quando o assunto é gestão de projetos, a maioria das empresas trabalha com base nas indicações do PMI – Instituto Internacional de Gestão de Projetos – que no PMBOK divide o tema em dez áreas de conhecimento: escopo, tempo, custo, pessoas, comunicação, aquisições, qualidade, riscos, integração e, a recém-lançada, stakeholders – partes interessadas.

De acordo com o segmento da empresa, diferem-se as áreas mais críticas em gestão de projetos. “Na construção civil, as que merecem maior atenção são tempo e custo, que estão diretamente relacionadas. O atraso encarece a obra e aumenta os gastos com profissionais e máquinas que, muitas vezes, ficam parados”, explica José Simão de Paula Pinto, professor da Universidade Federal do Paraná.

A boa gestão de tempo, segundo Simão, se traduz na entrega no prazo certo de tudo o que foi determinado no planejamento, como por exemplo, as estruturas, fundação, alvenaria, acabamentos, parte elétrica, hidráulica etc.

Cabe ao gestor de projetos coordenar as dez áreas, com vigilância quanto às mais críticas. “No caso de obras públicas, as questões de tempo e custo, normalmente, não são derivadas de um projeto mal elaborado. Mas sim devido aos longos prazos para construção de grandes obras como uma hidrelétrica, por exemplo, e a forma como é realizado o financiamento nesse setor”, diz o professor. Segundo ele, nas obras de grandes proporções, a questão é inerente ao próprio projeto e à medida que aumenta o tempo de construção, cresce também o risco, já que tudo é baseado numa previsão.

Outro problema advém da maneira como o financiamento de uma obra pública é feito. “Vamos pensar em um projeto que foi aprovado e vai custar US$ 50 milhões. O valor vai sendo liberado em parcelas para a empreiteira, que, por sua vez, tem suas despesas fixas. Mas, eventualmente, pode ocorrer atraso no pagamento por parte do órgão público contratante”, ressalta, exemplificando: “Quando chega o final do ano, por exemplo, e o governo não pode gastar mais, e é necessário aguardar a aprovação do novo orçamento pelo Congresso para o próximo ano. Mesmo com a despesa prevista nos custos, o congresso pode demorar para aprovar e o governo só iniciar a liberação do dinheiro em março. É uma administração complexa, que precisa trabalhar com a previsão de custos, caixa e orçamento”, comenta o professor. Há, ainda, a insegurança própria das mudanças políticas de governantes, que podem descontinuar uma obra já iniciada.

POLITIZAÇÃO

O projeto que dura de três a quatro anos para ser concluído e transcende um governo é um problema para o gestor de projetos, que terá que administrar o orçamento dessa obra. “Quando a verba atrasa, a obra para. A empreiteira contratada, que foi licitada, não faz primeiro a obra e depois cobra. Seria muito bom se fosse assim, mas elas dependem do dinheiro do governo para se sustentar e pagar os funcionários e custos”, diz o professor.

José Simão lembra, porém, que as grandes empreiteiras acostumadas com as oscilações do setor, como a falta de pagamento, se planejam com antecedência para conseguir continuar trabalhando com recursos próprios. “Nos projetos do setor público, em geral, se coloca uma ‘gordura’ no início, como uma taxa de assinatura do contrato e recebimentos maiores do que a planilha de custo indica, para que o gestor possa continuar a obra”, explica. Outro fato comum no serviço público é a contratação de fornecedores por um valor maior do que no setor privado.

No governo, o cargo de gestor de projetos dá lugar ao de gestor de contrato. Mas é somente a nomenclatura que muda porque a função é praticamente a mesma. “Esse cargo exige a coordenação e o controle da execução da obra. É uma espécie de fiscal”, conta Pinto. Mas, infelizmente, no setor público, é comum acontecer de a pessoa que é indicada para uma vaga não ter as habilidades necessárias para a função. “Idealmente, deveria ser um gestor de projetos, mas normalmente não é, o que resulta num grande problema”, reforça. Do lado das empreiteiras, a função de gestor de projetos é confundida com a de engenheiro responsável pela condução da obra.

“Em geral, as empreiteiras têm seu gestor de projetos que lidera uma equipe multidisciplinar”, completa.

A principal diferença entre uma obra pública e uma privada, segundo o professor, é a politização. Todo projeto tem um objetivo estratégico com justificativas. Porém, no serviço público, há uma variabilidade muito grande. O governo, às vezes, dá mais ou menos atenção para um projeto em função da conotação política. “Um exemplo atual são as manifestações que têm ocorrido no país, reivindicando, entre outros temas, a cobrança de melhorias no serviço público de saúde. Como resposta, o governo trouxe médicos do exterior e um próximo passo, provavelmente, será a melhoria da infraestrutura. Quando isso ocorre, é preciso paralisar ou adiar algum projeto de outra área, como transporte, educação ou energia, para priorizar os que estão em voga, visto que os recursos são limitados”, exemplifica.

Já nas empresas privadas, apesar de também ocorrerem as substituições de projetos, elas são baseadas em estratégias de mercado, planejadas a médio e longo prazo. Para Simão, a transparência é a melhor maneira de o gestor de projetos de obras públicas conduzi-las. “Eu colocaria como públicas todas as etapas da EAP – Estrutura Analítica do Projeto, que vão dos custos às fases concluídas e atrasos, entre outras, dando publicidade a todas as ações. Essa é uma obrigação do gestor público, não somente a divulgação do projeto e valor, como normalmente já se faz”. E completa: “Assim fica mais fácil para a sociedade e a imprensa brasileira acompanharem o andamento das obras e cobrar do poder público. E a EAP de um projeto é usada para isso, para que todos os steakholders fiquem cientes sobre o que está acontecendo. Isso vale tanto para o gestor de projetos da empreiteira como, principalmente, do governo”, conclui.

Via AEC Web